100万分の1になるためには？

今日は少し早く家に帰ってこれたので、色々とインプットする時間を得られました。

2つのコンテンツより、備忘録です。

＊若いメンバーにこそ読んで欲しいなと思う内容です。

午前中のお客様とのアポイントに当社のメンバーと共に伺い、色々とお話を伺う中で「100万分の1人」になるために必要なこと、という話題が出て、当社のメンバーがとても感動していたようだったので、改めてこの動画を見直してみました。

個人的には、日頃より、プライベートで仲の良い仲間やその奥様にこそぜひ見てほしい内容だと思っています。

子どもたちの10年後はどうなっているのだろうか？

その来るべき時のために、大人として、親として、上司として、経営者として、パパ友として、どんなことを伝えていくべきなのだろうか？

ということを改めて考えさせられました。

（お酒飲みながらでも良いので、ぜひ、見て欲しい内容です）

しかしまぁ、不思議なもので、おそらく身近にいる上司も、似たような話はしょっちゅうしているはずなのに、上司以外が話してくれると、よく浸透するようですねぇ。笑

だからこそ、外部の教育機関やセミナー会社、人材コンサルタントが重宝されるのだと思いますが。

（彼らの言ってる内容は結局、社長のメッセージそのものなんですけどね）

併せて、この内容も。

（サムネイルが、富山県のみんな大好き、環水公園のスタバですねｗ）

記事によると、スタバは接客マニュアルもないし、昇格時の選定基準に業績も無いとのことでした。

「マニュアルがない」ということは、スタバという組織のアイデンティティが行動規範としてしっかりあって、そのフェアグラウンドの中ではどのようにしたとしても、「お客様が心地よいと思う」応対をすればそれで良い、ということなのだと理解します。

「接客マニュアルが無い」でも成立する背景には、企業としてのビジョンやミッション、行動規範がしっかりと明示され、浸透しているからなのではないかと思います。

そして、そこには「信頼関係」が必ず必要です。

まずは親が子どもを信じなければ、子は親を信じないでしょう。

上司が部下を信じなければ、部下は上司を信じないでしょう。

上司が本音を言わなければ、部下は本音は絶対に言わないでしょう。

上司が率先して踊らなければ、部下は絶対に踊らないでしょう。

ただ、上司がマイクをずっと握り続けていて、カラオケの順番が回ってこないのは問題なので、1曲めに郷ひろみかマッチを歌ったら、潔く「普通の男の子」に戻るべきでしょう。笑

上司が恥をかいたり、損をしたりすることはあっても、部下がそれよりも恥をかいたり、損をしてはいけません。

次に「昇格基準に業績は関係ない」ということも、前述の「マニュアルがない」ということと通じるのではないかと思います。

確かに、営業マンを昇格させる時などには「業績」というものは、とてもわかりやすいモノサシですので、「TOP営業マンだし、昇格させるか」という意思決定もしてしまいがちです。

（周囲を説得させる材料としても、業績はやはりわかりやすいので）

ただ、よく言われることとして「名プレーヤー、名監督にあらず」ということはよく起きます。

「再現性に乏しいやり方をしているプレーヤー」「メタファー（たとえ話を）を使うなどして、わかりやすく説明できないプレーヤー（要は説明が下手）」「For meなプレーヤー」はどれだけ個人業績が良かったとしても、組織として重用するのはなかなか難しいなぁと感じるときがあります。

一方で、挫折を知っていたり、できないプレーヤーの気持ちがわかる（本人にもその経験がある）人物のほうが、もしかすると私はマネジメントには向いているのではないか、と思うこともあります。

もちろん、成果を出したことがある、というのは前提ですが、「勝つ喜び」と、「負けた要因と悔しさ」をしっかり分析し、受け止められる人物のほうが、よっぽどマネジメントとしてはふさわしいのではないかと思います。

これは私自身も課題だなと思うことも多いのですが、「それなら私もできそうだ」と思ってもらえるまで、落とし込んでいるのか、また、ちゃんとわかりやすく説明できているのか、解決策を明示できているのか、は常に意識するポイントです。

「功あるものには禄を与えよ。徳あるものには地位を与えよ」

これもよく言われる話ですが、本当にそのとおりかなぁと最近つくづく思います。

女性がチームをまとめることも多くなりました。グイグイ引っ張ることが苦手な女性もたくさんいますし、そもそもそういう女性のリーダーシップを毛嫌いする男の部下もいます。

サーヴァント型のリーダーシップが言われるようになり、マネジメントのスタイルも、特にこれでなければいけない、という正解があるわけでもありません。

どうしても局所的に切り取ってスコープを当ててしまうと、こういう不都合は組織である以上どうしても起きるように思います。

ですが、もう少しスコープを引いて見ることも大切です。

マネジメントの型やリーダーシップの方法論が云々かんぬんいわれる前に、もっと大事なことは「チームとして、組織として」どうあるべきか、どこを目指してそれを提供価値に落とし込むか、または、それを対外的に一番良い方法でアウトプットしていくか、何を組織として評価するか、だと思いますので、結局の所、組織の一番のリーダーが「こうあるべき」という「ぶれない北極星を指し示すこと」が、大前提に無いといけないなと思います。